Forma framtiden för hybridarbete

193

Coronaviruspandemin 2020 hade en transformerande effekt på var – och hur – vi arbetade. Nästan två år senare odlar tekniska och kulturella förändringar en rättvisare, snällare normal.

Av

13 januari 2022

I samarbete med Dell Technologies

“Arbetsplats” brukade definieras av fysisk plats. Även när anställda arbetade hårt någon annanstans, hemifrån eller på vägen, var de “utanför kontoret.” När kontoren började stängas i mars 2020 för att bromsa covid-19-pandemin var det få som insåg att de inledde en grundläggande och varaktig omvandling av själva begreppet “arbetsplats” och deras relation till den. Både arbetare och chefer var tvungna att anpassa sig i farten allt eftersom veckorna gick utan slut i sikte. Många företag var tvungna att ta itu med att möjliggöra en nyligen distanserad arbetsstyrka samtidigt som de höll arbetarna produktiva och räknade ut hur pandemin skulle påverka deras verksamhet, på gott och ont. det ”nya normala” – barn och husdjur som tittade in på videokonferenser, människor som lärde sig att sudda ut sin bakgrund för att dölja sina provisoriska hemmakontor – de nödvändiga förändringarna började visa vägen till en arbetsplatsframtid som kan förbättras jämfört med det ”gamla normala”.

1

Forma framtiden för hybridarbete

  • Ladda ner hela rapporten

Dator- och infrastrukturjätten Dell Technologies fann sig själv att ompröva sina egna antaganden om arbetsvärlden och omdefiniera alla förväntningar, säger Jennifer Saavedra, företagets HR-chef. “Tidigt hörde jag folk säga: 'Jag kan bara inte vänta med att återgå till att göra saker som de var.' Det är aldrig en strategi för framgång”, säger Saavedra. “Det handlar om att reflektera över de senaste 18 månaderna. Vad har vi lärt oss? Vad är några av de fantastiska sakerna vi vill föra vidare? Vilka var några av dessa utmaningar eller hinder? Hur förnyar vi förväntningarna?”

Saavedra ser många “stora saker”: möjligheter att bli mer effektiv, produktiv och inkluderande, och sätt för den omarbetade arbetsplatsen att uppnå mål som tidigare var omöjliga.

Till exempel kunde Dells säljstyrka på mer än 25 000 aldrig träffas på ett ställe samtidigt – än mindre armén av personal, ekonomi och marknadsföringspersonal som stödjer dem. Liksom många företag brukade Dell hålla personliga utbildningar och ledarskapsevenemang för alla försäljningschefer, i förtroende för att strategierna och den känsla av syfte som delas vid dessa möten skulle ta sig fram till de flesta.

Pandemin förändrade allt detta. Plötsligt kunde cheferna inte träffas personligen, men alla kunde träffas virtuellt, på videokonferensplattformar som Zoom. Även om det var en stor möjlighet för anslutning och kommunikation, var det en utmaning att ta reda på hur man engagerar många människor i en virtuell miljö, säger Saavedra. “Du försöker inte bara replikera vad du gjorde i en upplevelse personligen eller i klassrummet.”

Resurser för att utveckla färdigheter eller ta till sig nytt material, som ofta levererades i grupp- eller klassmiljöer förr i tiden, flyttade online till Dell Learning Studio, där människor kunde besöka individuellt på sin fritid. Gruppdelen av evenemangen, som nu hålls virtuellt, fokuserar på samarbete och nätverkande. “Istället för att ha ett ledarskapsprogram eller utbildningsprogram, är det nu en träningsupplevelse eller en ledarskapsupplevelse”, tillägger Saavedra. “Denna språkförändringen återspeglar faktiskt förändringen i design.”

1

Dell har omarbetat hela sin träningsfunktion: till exempel har individualiserade lärandeplaner utökats, vilket utökar gruppträning för var och en av dess 15 000 ingenjörer, över fler jobbfunktioner, för att åtgärda specifika kunskapsluckor och krav.

Omfamna teknik och kultur tillsammans 

Att omdefiniera arbetsplatsen till att vara oberoende av en fysisk plats har krävt grundläggande förändringar i teknik och organisationskultur. För det mesta har det inte inneburit att omdefiniera “arbete” som sådant, som fortfarande fokuserar på resultaten, såsom produktivitet, innovation, kommunikation, kundupplevelser och andra nyckelprestandamått. Men för många anställda visade dessa snabba och nödvändiga förändringar att arbetsmiljön kan vara flexibel, samarbetsvillig och platsagnostisk och ändå få jobbet gjort, kanske till och med bättre än tidigare. Deras resultat – uppnåendet av mål – har till stor del förskjutit facetime som ett primärt resultatmått.

Det globala konsultföretaget Deloitte kallar det nya paradigmet “distribuerat genom design.” Dess forskning visar att 77 % av de anställda säger att de kan vara lika produktiva – eller till och med fler – när de arbetar hemifrån (även om de flesta tror att de är produktiva ungefär 58 % av tiden). “Arbetsgivare bör fokusera på att förbättra arbetskraftens erfarenhet genom att minska obligatoriska möten och e-post och fokusera på kultur och välbefinnande”, säger Alex Braier, verkställande direktör och ledare för den offentliga sektorn i USA för organisationsstrategi, design och transformation på Deloitte.

Dells data speglar också förbättrade arbetsförhållanden, inklusive mindre stress och bättre kontakter med kollegor. Till exempel rapporterar mer än hälften av organisationer som inför en “hybrid” arbetsmodell – det vill säga införlivar en blandning av arbete på kontoret och distans i de anställdas scheman – ökad medarbetartillfredsställelse och välbefinnande.

< p>Även om många erfarna chefer inte är bekväma med den distribuerade arbetsplatsen eftersom de känner att de kan hantera människor bättre när de kan se dem, säger Braier att det är en myt. “Andelen arbetare du kan se vid varje given tidpunkt är mycket liten. Genom att utföra arbete med virtuella samarbetsverktyg kan du samla in enorma mängder data, och du kan göra ett mycket bättre jobb med att förstå hur arbetet faktiskt utförs genom att bryta den datan.”

Chefer på en organisation kan använda metadata som skapats på samarbetsplattformar för att se det övergripande mönstret för vilka medarbetare som samarbetar och vilka som lämnas utanför, vilka som leder möten och vem som deltar i dem. De kan hålla reda på om olika grupper och intressen är representerade i alla relevanta team, vilket främjar deras organisations mångfalds-, jämlikhets- och inkluderingsmål. Att hålla sig till metadata, snarare än att spåra individuell aktivitet, håller datautvinningen anonym, samtidigt som det tillåter ledare att övervaka den övergripande hälsan hos sin distribuerade arbetsstyrka.

1

Black Friday på Dell – som för många återförsäljare, den enskilt största försäljningsdagen på året – var alltid ett högtrycks personligt evenemang, med “krigsrum” inrättade runt om i världen för att övervaka och reagera på varje individs prestanda befordran och hundratals anställda som arbetar dygnet runt. Dells digitala chef och informationschef, Jen Felch, säger att pandemin tvingade fram en större översyn – att flytta alla instrumentpaneler från de centraliserade krigsrummen till teammedlemmarnas individuella skärmar hemma och ställa in varningar så att de inte skulle missa viktig information eller möjligheter att vidta åtgärder i fall de skulle lämna dem.

Omvandlingen var så framgångsrik att även om företaget kunde ha övervägt att åtminstone delvis återgå till det personliga inrättandet för 2021, valde det att fortsätta “den pandemiväg.” På så sätt kan “Människor stanna hemma. De kan äta middag med sina familjer”, och ändå vara effektiva, säger Felch.

Ladda ner hela rapporten.

Det här innehållet har producerats av Insights, den anpassade innehållsdelen av MIT Technology Review. Den skrevs inte av MIT Technology Reviews redaktion.